2012年7月13日，我加入了宁波材料所，到现在已经在材料所工作了近10年了，10年来我一直从事科研工作。由于项目的重要性，近三年我开始接触质量管理工作，也有了几点心得体会，在此和大家分享。
产品类和研制类项目的特点
无论是成熟产品还是研制类项目，都包含“人-机-料-法-环-测”六要素，但仔细思考，它们的侧重点完全不同。产品类项目侧重的是一个标准化的工序，然后严格按照工序去实施，而研制类项目更多的是以人为主，工序逐渐形成、完善的过程。所以在这类项目中，人是核心关键要素。
责任到人
无论是什么类型的研制类项目，成立项目组和根据项目性质成立相关的技术攻关组是必要的（除非1-2个人就能成功）。比如电机研制项目，需要成立电磁、控制、工艺及噪声等四个技术攻关组，在每一个技术组内明确具体负责人，让“专业的人干专业的事”。
不同研制阶段的工作重点
研制项目一般划分为论证阶段、方案阶段、研制阶段、设计定型阶段和生产定型阶段。各个阶段相互关联又相对独立，每一个阶段解决阶段性问题，产出阶段性成果，同时也可能产生阶段性问题。
比如论证阶段的主要任务是通过论证和必要的试验，初步确定可达到的技术指标、总体技术方案等。但在这个环节，由于双方信息不对等，沟通存在不到位的情况，会出现显性需求理解偏离、隐性需求未挖掘充分、需求后期发生变更的问题。因此从最初的研制任务的意向沟通，到产品功能性能指标的落地，需要通过多轮次地反复沟通将任务书中功能特性、环境特性等进行明确，以防止后期出现责任划分不明的问题。
在方案阶段，设计人员基于已知的需求，结合自身技术基础能力，提出可行性实现方案，并开展研制方案的论证、验证。在设计过程中需要项目组成员、技术人员等项目干系人共同完成。对于设计实现所采用的方案应有理有据，技术组内或者项目组内通过“头脑风暴”，对产品设计的关键技术、电磁及结构设计、工作流程等提出多种方案，加以对比，最终形成可行的方案，并形成研制方案报告。
在研制阶段，为了实现产品的顺利交付，需由项目负责人完成项目二级、三级计划的分解，将项目可交付物分成更小、更易管理的单元，直到可交付物细分到足以支撑未来的、清晰定义项目活动的工作包。每个工作包的负责人按计划完成研制任务。项目负责人对实际工作中产生的进度偏离进行整体把控，据实调整。比如可将电机研制划分为电机总装、定子装配、转子装配，定子装配可细化为定子铁芯、绕组、灌封等。
建立系列规范制度，保证项目有序开展
科研院所员工一般不仅参与一个项目，而且可能存在多个项目并行的情况，也有其他事情占用了科研工作的时间。为了保证研制类项目按照预定目标和时间节点进行，定期开展项目工作进展会和进度检查会，形成周工作汇报、月工作汇报、两月详细会议总结以及下期重点工作计划等制度是非常有必要的。在这个工作中，每周工作汇报其实就是PDCA小循环，而每月或每两月工作总结汇报及计划其实就是质量管理的PDCA大循环。但此类工作进展会太多，也会过多地占用科研人员的工作时间，因此需要提高会议的有效性。这就要求质量管理者清晰地知道每个科研工作者的任务安排、工作难点，在平常工作中多沟通交流，在会上明确任务安排和时间节点。
开展DFMEA工作及制定工艺流转卡
质量管理的核心思想是预防，因此在设计阶段就要考虑设计失效的可能性和后果，开展研制产品的DFMEA（Design Failure Mode and Effects Analysis，设计失效模式及后果分析）工作，将主要问题扼杀在摇篮里，尽可能做到无缺陷和无隐患。比如电机在嵌线环节，存在绝缘破损、绕线匝数不对、漆包线受损等问题，相应的失效后果怎样，如何保证该环节不出现问题，对操作者有什么具体要求等，通过分析可以预见后续产品出现问题的原因。进一步制定工艺流转卡的目的亦是为了在研制加工过程中让操作者严格按照标准作业指导书和质量控制规程来实施，以期望样机性能及可靠性达到要求，保证研发过程的可追溯性。
全员参与，主动学习
质量管理工作从来就不是一个人的工作，需要项目组全体人员共同参与，团结协作。另外，在项目质量管理过程中应经常换位思考，以最小代价换最大利益。比如科研人员最擅长的是技术研发等工作，而很多形式上的文字工作又必须完成，因此质量管理者或项目负责人可以事先提供详细的模板，明确撰写的内容和样式。这样文件撰写的效率得到保障的同时，还能提高工作质量。
主动学习对于项目质量管理人员是非常必要的，无论是质量管理方面的知识，还是项目工作上的技术知识。要想别人接受质量上的管理，先要让自身变强。当然你并不需要精通所有知识，但要对项目有基本的了解，能预见其可能出现的难点，这样才能更好地评估项目的进度、难度，并更好地融入到整个项目团队中去。
（先进制造所 陈进华）
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