通过美国的CARB测试，算是让无醛胶黏剂正式拿到了进入木工行业的入场券。与此同时，在下游的产品推广方面，公司通过中国林产工业协会等机构逐步和地板行业龙头企业取得了联系，安排产品试用。但就在此时，在公司主营产品及营销模式等涉及公司发展的战略决策方面，投资方却与团队有了截然不同的想法。投资方在和一些行业外人员讨论，听取了一些非专业咨询公司的建议之后，决定以无醛胶黏剂的生产、销售作为公司未来的主营业务，通过抓住木工行业的关键需求痛点，牵住无醛胶这一解决需求痛点的关键 “牛鼻子”，整合上游木工行业企业的渠道，对传统的含醛产品快速实现全替代，并制定了和整个公司经济实力、管理水平、人员结构脱节的宏伟战略。

　　由于胶黏剂在实际销售中存在运费高、储存时间短、技术容易泄密、毛利率低等问题，国际上成功做法就是直接做成无醛板材或者家具等消费品进行终端销售。朱锦等也就该情况向投资人建议，但投资人并未接受。朱锦所代表的技术团队在产业化公司中主要负责技术的研发，对于公司的商业规划以及经营策略只有建议权，在与投资人就公司经营策略发生明显分歧时，只能服从投资人的决定，在公司中做好科技研发布局。但公司战略发展方向的偏差，对于初创公司的后续发展、壮大是致命的伤害。后续公司发展证明，这一决策至少让产业化公司错失了3年的高速发展期。

　　无醛胶黏剂解决的是家居环境饱受“甲醛”污染的行业痛点，但无醛胶作为中间产品，不是与消费者直接接触的终端产品，这使得无醛胶在下游推广过程中失去了“有形的载体”。一方面在客户心中造成产品概念缺失，而最大的弊端在于增加了无醛胶进入市场的环节，降低了产品附加值的同时，也使得产品质量变得不可控，加剧了市场上冒名产品的出现，这对营销初期的无醛胶产品无疑是最大的打击。很快，种种负面影响就体现在了公司的营收指标上，2011年到2012年销售累计收入不到1000万元，这与预期盈利目标相去甚远，也远未达到营收平衡点。公司的入不敷出，以及在经营局面上的困顿，这对满心期待借助新技术成果引领公司转型升级的投资人造成了强烈的冲击，这也进一步束缚了投资人在经营上的种种举措，其中便包括引进第三方资本。

　　其实早在公司设立之初，投资人和朱锦团队就有通过融资方式引进第三方资本的想法。2011年初，在公司产品通过CARB测试，顺利销往美国之后，就有社会资本登门拜访，希望加入。但当时恰处于无醛胶技术快速上升期，公司对于技术成果的估值过高，最终造成融资失败。而等到2013年，公司再将融资计划提升议事日程时，企业销售额和是否盈利成了风险资本主要的考核指标。而这时在产业化公司营收尚未平衡的情况下，希望通过高倍率的溢价获得外部资本的估值认可的预期，显然无法实现。

　　大多数的科研过程与由市场驱动的企业产品研发过程，实际上是两个相向独立发展的过程。从理论上讲，从科技创意、科技立项、科学研究、技术创新、技术工程化、技术产业化、产品技术研发到技术服务，是一个完整的科技创新价值链。企业处于这个价值链的末端即市场端，由市场需求拉动企业研发，再由企业研发带动技术创新和科学研究，是最有利于产业发展的创新模式。而科技成果工程化和产业化便是这两个相向的过程的最佳衔接点。而当前多数科研组织、高校和企业都不具备实现技术工程化和产业化的能力，这样也就无法把科研组织和高校所研发的最新技术源源不断地实时转化为企业的产品技术。而这两个环节因其自身所具有风险大、投入高、周期长、收益不确定的特点，使其成为科技成果产业化最不容易迈过去的“死亡之谷”。而在谷的两侧，企业由于不愿意承担风险和成本增加而较少介入，科研院所则缺乏相应的人才和经费投入而无力深入。

　　即使是无醛胶这个成果，技术成熟度相对很高，在进行后续工程化实施过程中，仍然需要耗费大量的资金进行新设备的设计、制造，新配方的优化升级，产品门类的细化及相关工艺流程配套等诸多细化工作。后续的工作需要企业不仅能够有强大的资金持续投入，市场资源的整合能力外，更重要的是还需要保持一颗耐得住寂寞的平常心。而这些对于一家行业外的中小型企业来讲，无论是后续研发经费的持续投入，大规模商业化应用的推广都超出了其自身实力。大部分民营企业在引进高新技术时，想赚快钱、赚大钱无可厚非，但对新技术的价值评估、高科技公司的科学决策和科学运营的理性思考明显不足则是硬伤。特别是寄希望于新技术来进行转型的中小型企业，表现得尤为明显。再加上资本的逐利天性，当“高科技”成果的故事缺乏后期漂亮的营收流水等财务数据支撑时，想通过单纯的造概念讲故事，拉高成果的估值杠杆，实现完美融资的做法，往往会酿成技术成果转移转化的事故。